人生100年時代を迎え、60歳はもはや「仕事人生の終わり」ではなくなった。定年後も働き続けることが一般的になる一方で、多くの人が気になるのが再雇用後の給与だ。近年は再雇用者の処遇を見直す企業も増えているが、その恩恵を誰もが同じように受けられるわけではない。定年後も必要とされ、相応の処遇を得られる人と、そうでない人の違いはどこにあるのか。再雇用制度を取り巻く変化を踏まえながら、企業が60歳以降の社員に求める「戦力性」と、現役時代から備えておきたいポイントを解説する。
再雇用の給与ダウン見直しが広がる背景
「定年後は給料がほぼ半分になる」というイメージを持つ人は少なくない。ところが今、大企業を中心にその常識が変わり始めている。定年後に一律で給与を下げるのではなく、役割や成果に応じて給与を維持・改善へシフトする企業が増えつつある。定年前と同じ制度で報酬を維持するケースや、役割に応じた新たな処遇体系を設けるケースなど、方法は様々だ。給与だけを見れば定年後の一律ダウンは「絶対」ではなくなったと言える。
給与の一律ダウンが当たり前だった背景には、労働力人口が豊富で、スキルや経験を次の世代へ引き継ぎやすい時代があったことがある。「定年後は責任も軽くなり、ゆとりを持って働く」という働き方が実現できていたのだ。
しかし現在は、企業側にも社員側にも給与を下げ続けられない事情がある。企業側からすれば、慢性的かつ深刻な人手不足、次世代への教育不足から「ゆとりをもって働かれては本当に現場が回らない」という現状がある。60歳を超えても重要顧客を引き続き担当したり、専門的判断が必要な業務を担ったりするなど、実質的に会社への貢献が変わらないケースもある。そのような場合、年齢だけを理由に給与を下げることは企業にとっても合理的ではない。優秀なベテラン社員が「給与が下がるなら退職する」となれば、企業は貴重な経験やノウハウごと失うことになる。採用難の時代、人を採用し一人前になるまでの育成コストは膨大だ。そのため、「経験豊富な社員を適切に処遇し、長く活躍してもらう」という考え方が広がっている。
処遇改善は「全員一律救済」ではない
定年後もさまざまな働き方に応じて処遇改善が進んでいるが、それは「全員の給与が維持される」という意味ではない。多くの企業では、担う役割や責任、専門性、組織への貢献度を踏まえて処遇を決定する方向へ変化している。再雇用後、新しく役割や処遇を決定できるだけの「強み」がなければ処遇改善には結びつきにくい。つまり定年後の処遇は、「年齢」で決まる時代から、「役割」で決まる時代へ移行しつつある。
雇用される側にとっては、「60歳以降もどのような価値を提供できるか」がカギになる。「定年前から専門性を高める」「後進育成やマネジメント力を備える」「社内外で通用する知識・経験を積み重ねる」など、自分の強みがある人ほど定年後も活躍の場を得やすくなっている。
企業が見る「戦力性」とは何か
企業は具体的にどのような人材を「60歳以降も活躍してほしい人」と考えているのか。「企業が見ている戦力性」というと、「仕事ができる人」や「成績がいい人」を想像しがちだが、定年後の再雇用で企業が見る戦力性は少し異なる。定年前の役職のままバリバリ働いて部署を統括する働き方も選択肢の一つだが、「専門性や知見で貢献し、その能力を評価したい」という相談も少なくない。専門的な知識やこの道40年といった経験は、企業にとって貴重な人的資源だ。そこで培われた技術や専門性、経験に裏打ちされた知見は、次世代に引き継いでいく必要がある。
例えば営業職の場合、商品知識や営業スキルだけなら若手社員でも一定時間をかければ習得は可能だ。しかし、10年、20年かけて築いてきた顧客との信頼関係や、「困ったときに相談される」という関係性は、短期間で引き継げるものではない。企業から見れば、その社員の退職は、単に一人分の労働力を失うだけではなく、長年かけて築いた知見や信頼という資産を失うことになる。
一見しただけではわからない「この人がいないと困る」といった能力もある。長年かけて築いた独自の「人脈」、この人がいると話がまとまるという「調整力」、自分の過去の失敗を次世代に「語れる力」などだ。DX化とAI活用が叫ばれていても、簡単には引き継げないものがあることを企業は理解している。単純に優秀かどうかで判断するのではなく、その暗黙知の能力も含め貢献として評価し、再雇用者のモチベーションにつなげることは当然の流れと言える。つまり企業は、年齢ではなく「60歳以降もどのような戦力として価値を提供できるか」を判断している。
一方で、長年在籍していることだけでは評価されにくくなっている。企業が求めるのは、過去の経験を活かしながら、新しい環境にも適応できる人材だ。「新しいシステムを学ぶ」「若い世代の考え方を受容する」「違う役割にも柔軟に対応する」といった姿勢が求められる。経験がある人ほど、「昔はこうだった」という過去の成功体験にとらわれるのではなく、その経験を現在の仕事にどう活かせるかが問われている。
再雇用で後悔しないための備え
再雇用後も活躍できるかどうかは、60歳を迎えた時点で突然決まるものではない。むしろ、その土台づくりは40代、50代から始まっている。まず第一に、自分が何を提供できる人材なのかを整理することだ。「製造現場に20年従事してきた」ではなく、「製造現場の異常を早期に察知し、トラブル発生時の優先順位を判断できる」など、自分の強みを言葉にできることが重要になる。
次に経験を「自分だけのもの」にしないことだ。企業が求めるのは、「自分がいなくても業務が回る仕組みを作りつつ、自分ならではの価値も発揮できる人」である。経験を抱え込むのではなく、失敗も含めて共有し、その中で判断基準を伝え、チームの問題解決を支援できる人こそ次世代育成の重要な役割を担うだろう。また、変化への対応力を磨くことも必要だ。経験が邪魔をして環境変化についていけないことは活躍できない未来に繋がっている。
定年後の処遇改善は、「60歳になった人への優遇策」ではない。40代、50代のうちから自分の価値を磨き続けてきた人への評価が、ようやく給与や処遇に転化できる時代になったということなのだ。
