日本企業では、意思決定の迅速化、現場への権限委譲、人件費削減を目的として、多くの企業が組織のフラット化を進めてきた。しかし、その効果は限定的で、かえって職場の活力を損なっているとの指摘がある。
かつての日本企業では、評価査定による昇進・昇格が労働者のインセンティブ向上に寄与してきた。しかし、1990年代後半からの成果主義や組織フラット化の導入により、評価や管理職への不満が増大し、職場は混沌とした状態に陥っている。
フラット化がもたらしたインセンティブの低下
フラット化によってヒエラルキーがなくなり、昇進・昇格による動機付けが低下したことが大きな要因とされる。研究者の橘木俊詔氏は、査定によって賃金や昇進に差をつけることが日本の労働者のインセンティブ向上に役立ってきたと指摘している。
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フラット化導入時に期待されたメリットは、意思決定の迅速化、現場への権限移譲、ポスト縮小による人件費削減の3点だった。しかし、実際に効果を上げたのは人件費削減のみで、他の点では問題が生じている。
グーグルの成功例との違い
グーグルはフラット組織の成功例として知られるが、日本企業との間には根本的な違いがある。グーグルではフラット化と同時に、社員の自律性を重視した文化や、成果に応じた報酬制度が整備されている。一方、日本企業ではこれらの仕組みが不十分なままフラット化のみを導入したため、インセンティブの低下を招いたと考えられる。
