米セールスフォースのマーク・ベニオフCEOは2025年8月末に配信されたポッドキャスト番組で、グローバルのカスタマーサポートの人員を9000人から約5000人に減らしたと述べた。AIエージェントが問い合わせ対応を担うようになったためだ。
同社はその後、これは人員削減ではなく「再配置」であり、対象となった社員はプロフェッショナルサービスや営業、カスタマーサクセスへ異動したと説明している。
リスキリングの課題
AIエージェントが業務を担うようになれば、人は別の仕事に移ることになる。その際、人は新たな仕事をどう覚えるのか。みらいワークス総合研究所が2026年5月に公表した調査で、リスキリングに取り組む従業員500人以上の企業の担当者321人にリスキリングの阻害要因を尋ねたところ「指導者・メンターが不足している」が25.9%で最も多かった。AIを扱う人材を誰がどう育てるのかという問題は、まだ答えが出ていない。
セールスフォース・ジャパンの取り組み
セールスフォース・ジャパンでも、社内でのAIエージェント活用に伴い、営業組織の役割やキャリアパスが変わり始めている。同社は全社員へ「AI資格」の取得を義務付け、人とAIの両方を率いる新マネジャー像や、顧客の現場に深く入り込む新職種「FDE」（フォワード・デプロイ・エンジニア）を生み出し始めた。田中裕輔執行役員COO（最高執行責任者）に、人とAIエージェントが並んで働く組織で、人材の育成と評価をどう設計しているのかを聞いた。
単なる人員削減か、それとも人材管理か
——AIエージェントによる効率化を進める中で、人員削減という話も当然出てくると思います。同業他社では新卒採用を停止する企業も出てきていますが、こうした人材管理の問題に、どう向き合うべきだとお考えですか。
まず何を人が担い、何をエージェントに任せるかという業務の設計から考えるべきだと思っています。その結果として、採用する役割の特性は変わっていく可能性があります。例えば、これまでインサイドセールスとして採用していたポジションが、別の形での新卒採用に変わっていくことはあり得ます。
ただ、それによって単純に人が減る、いなくなるわけでは決してありません。ロール（役割）が再定義される中で、新卒採用のルートやポジションも変わっていきますし、既に社内にいるメンバーについても、これまでになかった新しいロールが生まれています。
顧客との接点を増やし、営業活動の質と量の両方を高めたい。その目的のもとで、新しいキャリアパスで仕事をする機会が生まれており、こうした流れは今後さらに加速していくと考えています。IT部門と人事部門の境目も近くなり、人材戦略の一環としてエージェントをどう扱うかという発想も出てくるはずです。
顧客の現場でAIを実装する新職種「FDE」
——ではAI導入によって、社員（人）の仕事はどう変化したのでしょうか。これまでの仕事がAIに置き換わったメンバーは、その後どんな形で価値を発揮していますか。
営業改革の話が分かりやすいかもしれません。これまでインバウンド対応を中心に担っていたインサイドセールスのメンバーが、より早い段階でアウトバウンド業務に携わるようになったり、アウトバウンドを担当していたメンバーも、各自がエージェントを使いこなす中でスキルを上げ、よりフロントに近い仕事にシフトする機会が増えていったりしています。
そうした意味で、キャリアが進むスピード自体が上がっていると感じています。役割そのものは大きく変わらないケースがある一方で、キャリアの方向性そのものが変わっていくケースもあると思っています。
近年、AIエージェントを提供する手法は変わりつつあります。従来のように大掛かりなプロジェクトを立ち上げて要件定義に時間をかけるのではなく、シンプルなユースケースであれば、顧客の現場に直接入り込み、数日～数週間程度で敏捷で組み上げる実動部隊が求められています。それがFDEという新たな役割です。自社プロダクトを熟知した営業やエンジニアが、顧客の傍で一緒にAIを作り上げていくスタイルへと役割が進化しているのです。
顧客がより早く価値を実現したいと考えている現在、フロントに立つ人間にとっても、営業活動にとどまらず、顧客の求める形を実際に作り上げて提供していくことが求められていると思います。
当社はAIエージェント以前から長くCRM（顧客関係管理）のサービスを扱い、レポートやダッシュボードによって営業活動を「見える化」する取り組みを続けてきました。セールスフォースの強みは、データがきちんと蓄積された状態で、誰でも簡単にレポートやダッシュボードを作成し、そのまま業務に活用できる点にあります。
当社の営業も、AIエージェントを顧客にデモンストレーションとして見せるだけでなく、状況に応じて顧客と伴走しながら一緒に作り上げてきました。こうした動きが発展していく先にFDEという役割があると考えると、今後はツールを活用しながら、営業活動だけでなく、顧客にどう価値を届けていくかという領域そのものが広がっていくと考えています。
全社員に「AI資格」義務化
——AI活用を組織全体で進めていくにあたって、社員のスキルアップを制度として支える仕組みもあるのでしょうか。
当社ではリスキリングの一環として、全社員がAIエージェントプラットフォーム「Agentforce」に関する資格を、取得しなければならない仕組みがあります。同資格を取得すると、バッジが得られる制度で、社外の一般の方も無料で受講可能です。エージェントの作り方をステップバイステップで学べる内容になっています。
レベルは、チャンピオン、イノベーター、レジェンドの3段階があります。社員は営業や技術といった職種にかかわらず、全員が最初の「チャンピオン」を取得する必要があります。グローバルのリーダーシップミーティングに参加するようなリーダー層は「イノベーター」の取得を必須としていて、既に「レジェンド」を取得している社員もいます。いわば運転免許のようなもので、毎年更新が必要な制度になっています。
内容としては、クイズ形式のテストに加えて「サンドボックス」と呼ばれる本番環境に近い検証環境で、実際にエージェントを作成してテストするという実技も含まれています。
「人とエージェントの両方を管理する」マネジメントへ
——なるほど、AI活用を当たり前とする制度を設けているのですね。AI時代におけるリーダーの役割は、今後どのように変わっていくとお考えですか。
人だけを管理する時代は、少しずつ変わっていくと思います。エージェントには、ある程度規模の大きいものもあれば、個人が使うレベルのものもあり、粒度はさまざまです。ただ、人がエージェントを使い、自分が業務に充てられない時間帯に代わりに仕事をしてもらい、それを管理していくような流れは、今後さらに進んでいくと思います。
人を管理することと、エージェントを管理することは全く同じではありません。ですが、規模の大きいエージェントを扱う場合、新入社員を育成するように運用を教え、試行錯誤を重ねていく考え方は、必ずしも人を管理するマネジャーでなくても、現場の担当者も担えると思います。そうした意味で、エージェントを管理するマネジャーは今後増えていき「人とエージェントの両方を管理する人」も増えていくでしょう。
