「ゆるブラック」と「静かな退職」のジレンマ
近年、部下を育成する立場のリーダーに共通する悩みとして、「ハラスメント」の問題が挙げられます。厳しく指導すればパワハラとみなされ、配慮しすぎると「何も教えてくれない」「成長できない」と若手が辞めてしまう。こうした職場は「ホワイトすぎる」とされ、最近では「パープル企業」と呼ばれることもあります。
若手社員は会社に人生を預けるのではなく、自律的にキャリアを築く危機感を抱いています。しかし、「成長」の内容は漠然としており、明確な欲求があるわけではありません。難易度の低いルーチンワークばかりだと、成長できない恐怖に襲われます。また、SNSで同世代の活躍が誇張され、焦りを感じることも。売り手市場の今、転職はカジュアルな選択肢です。
さらに、「静かな退職」を選ぶ人も増えています。最低限の業務だけこなし、会社への貢献意欲を示さない。これらは、若手が成長の機会を求めていることの裏返しでもあります。
蓄積された「経験則」や「暗黙知」を分解する
大神氏は、リーダーが蓄積してきた経験則や暗黙知を分解し、言語化することが重要だと指摘します。先輩社員が「当たり前」と思っているスキルや知識は、若手には見えません。例えば、「顧客との信頼関係を築く」という抽象的な目標ではなく、「週に1回電話して近況を聞く」「クレームがあったらすぐに上司に報告する」といった具体的な行動に落とし込む必要があります。
「厳しくすればハラスメント、配慮すればぬるい」と言われる中で、リーダーは若手に「成長の道筋」を明確に見せることが求められます。大神氏は「納得さえできれば、若手社員はむしろハングリーに自己成長を求める」と述べています。
世代間ギャップは「理解」して「利用」するもの
「最近の若者は……」という嘆きはなくなりませんが、大神氏は「否応なく生じる世代間ギャップは、嘆くものではなく、理解して利用するものだ」と言います。若手がSNSで情報収集し、自己研鑽に熱心な傾向を理解すれば、それを育成に活かせます。例えば、オンライン学習ツールを推奨したり、社外のコミュニティ参加を認めたりすることで、自律的な成長を促せます。
必要なのは「成長の道筋」を明確にしてあげること
最も重要なのは、若手に「成長の道筋」を明確に示すことです。具体的には、1年後、3年後にどんなスキルが身につき、どんなキャリアパスがあるのかを可視化する。さらに、定期的なフィードバックと目標設定の場を設け、進捗を確認しながら軌道修正を支援します。
大神氏の著書『小さな会社の「人材育成」はなぜやりきれないのか』から抜粋されたこの記事は、リーダーが見落としがちな「たった1つのこと」、すなわち「成長の道筋を明確に示す」ことの重要性を強調しています。若手が納得すれば、自らハングリーに成長を求める。そのために、リーダーは経験則を言語化し、具体的な行動に落とし込む努力を怠ってはなりません。
