マツダは株主総会で、新型「CX-5」が発売1カ月で受注1万台を達成した好調なスタートを背景に、国内生産70万台体制を堅持し、地域経済を守り抜く決意を表明した。毛籠勝弘社長は、関税の逆風を跳ね返して黒字を達成した経営手腕を評価され、日産やホンダとは異なる前向きな雰囲気の中で総会は進行した。
黒字達成と国内生産維持への強い決意
マツダの株主総会は、前後して開催された日産自動車とホンダの株主総会とは対照的な雰囲気だった。日産は2期連続の大幅赤字で大リストラの過程にあり、ホンダはEV損失で巨額赤字に転落したため、両社の株主総会では経営責任を追求する声が相次いだ。一方、マツダは減収減益ながらも黒字化を達成したことが評価され、質問者17名に対して経営側が真摯に回答し、総会は2時間7分に及んだ。
毛籠社長は、前年度（2025年度）の業績について、売上高4兆9,182億円、営業利益516億円、年間配当55円を計上したことを報告。「マツダにとって北米が最重要市場である中で、トランプ政権の高関税は極めて大きい逆風となり、マツダの底力が試された。関税の影響は2,300億円に上ったものの、全社一丸となり、商品力・現場力・判断の速さで関税コストを跳ね返して黒字を達成できた。マツダは国内70万台体制を堅持し、地域の雇用とサプライチェーンを守り抜く」と述べ、黒字達成と広島を中心とする国内工場の生産維持への強い決意を示した。
スモールプレイヤーとしての競争力向上
2030年に向けた「2030経営方針」において、2026年度～2027年度はフェーズ2、2028年度～2030年度はフェーズ3と位置づけている。毛籠社長は「マツダがスモールプレイヤーとして競争力を高めるアプローチ」として、「電動化・知能化の時代に協調領域と競争領域を見極めて、マツダらしい価値向上に力を集中する」と経営の考え方を明示した。
さらに、「この不確実性の時代の常態化を前提に、いろいろな制約の中でマツダの勝ち筋を描く」とし、具体的には「“マツダ流良品廉価”とは、とがった商品を生み出すこと。マツダのブランド価値経営の定義は、いかようにも“走る喜びにあふれたクルマ”を提供していくことだ」と述べ、スモールメーカーとして割り切ったマツダらしさに磨きをかけていくことを強調した。
激動のマツダ史と現在の立ち位置
マツダは「東洋工業」として昭和初期に三輪トラックの生産を開始し、広島を本拠として四輪車に進出。軽自動車「R360クーペ」や「キャロル360」をヒットさせ、小型乗用車「ファミリア」シリーズを開発した。1960年代前半には東洋工業が自動車生産で首位となったこともある。
その後、ロータリーエンジン（RE）の開発・量産化に成功し、RE搭載の「コスモスポーツ」を世に出すことで「ロータリーのマツダ」として存在感を高めた。しかし、1970年の米国マスキー法による排ガス規制強化や第1次オイルショックにより、REは「ガソリンがぶ飲み」と「排ガス吐き出し」で立ち行かなくなり、東洋工業は倒産の危機に陥った。
日本の自動車産業が資本自由化の時代を迎える中、マツダはメインバンクの住友銀行を仲介として、1971年に米フォード・モーターと業務提携を結んだ。1977年には松田耕平社長が解任され、松田家による経営が終焉。1979年にはフォード、東洋工業、住友銀行による資本提携（フォードが25％出資）が実現した。1984年には社名を「マツダ」に改称。その後もバブル景気末期の国内5チャネル体制の失敗による赤字転落や、フォード主導の再建、リーマンショック後のフォードとの資本提携解消など、山あり谷ありの歴史を歩んできた。
現在はトヨタ自動車と資本業務提携を結び、500億円ずつ資本を持ち合う最低限の提携関係のもと、「マツダらしさ」を追求して生き残りを図っている。
「人馬一体」の哲学と新型CX-5の好調
マツダは「人中心のクルマづくり」に根ざす哲学として「人馬一体」を一貫して掲げる。毛籠社長は「マツダのブランド価値は“走る喜び”に尽きる。米国市場に次いでマザーマーケットの日本で反転攻勢に出る。新型CX-5投入がその先陣だ」と述べ、日本国内販売改革とともに日本市場での攻勢に力を入れる考えを示した。
国内工場（広島・宇品工場、山口・防府工場）での年産70万台を堅持するには、国内販売のベースを固める必要がある。新型CX-5はその橋頭堡となるもので、発売後1カ月で受注台数が1万台を超え、月間販売計画（2,000台）の5倍を超えるペースで好調な滑り出しを見せている。
ロータリーエンジン復活への期待
マツダの代名詞であるロータリーエンジンは、2027年に60周年を迎える。マツダは2024年に「RE開発グループ」を復活させ、新時代に適合したREの研究開発を加速しており、来年のRE60周年イベントへの期待も高まっている。
