松下幸之助が「経営の神様」と称される理由は、卓越した技術力や先見性だけではない。経営危機においても従業員を守り抜き、人との信頼を何より重んじたことが最大の強みだったと、偉人研究家の真山知幸氏は指摘する。真山氏の著書『大失敗にも大不況にも負けなかった社長たちの物語』（彩図社）から、そのエピソードを紹介する。
「ナショナル」ブランドの誕生とヒット商品
松下幸之助は、自らの苦難を技術力で乗り越えてきたが、それだけで名経営者として名を残したわけではない。彼は時代を読む先見性や人心掌握術にも長けていた。大正14年（1925年）、新聞でたまたま見た「インターナショナル」という用語が「国際的」を意味すると知ると、「国民の、全国の」を意味する「ナショナル」をすぐさま商標登録した。そして、「買って安心・使って徳用 ナショナルランプ」という新聞広告を打ち、自転車ランプの販売を促進。ナショナルランプは月3万個を出荷するヒット商品となった。
世界大恐慌の直撃と従業員解雇の提案
しかし、昭和4年（1929年）、好調だった松下電器はアメリカの株式市場暴落に伴う世界大恐慌の影響を受ける。製品の売り上げは半減し、倉庫に入りきらないほどの在庫の山を抱え、工場建設直後で資金も不足。さらに幸之助は病に倒れ、臥せってしまう。あらゆる企業がリストラを進める中、松下の幹部たちも病床の幸之助のもとを訪れ、人員削減を提案した。会社を守るための苦渋の決断だったが、幸之助はしばらく思案した後、固い決意でこう言った。「賃下げも、クビ切りも結構やな。だがしかし、ウチはよそのように人のクビは切れん」。
奇策：生産半減、勤務半減、給与全額
幸之助は独自の解決策を打ち出した。生産量を半減し、従業員の勤務時間も半分にするが、給与は全額支給するというものだ。その代わり、従業員には休日を返上して在庫販売に全力を尽くすよう求めた。従業員は大喜びで応じ、わずか2カ月で在庫を完売。松下電器は人員削減をせずに危機を乗り越えた。この奇策は、幸之助の「人を大切にする経営」の象徴的なエピソードとして語り継がれている。
交渉術と信頼構築
幸之助はまた、取引先との交渉でも非凡な手腕を発揮した。世界大恐慌の中、代理店に対して値引きを要求するだけでなく、経営指導料まで勝ち取ったという伝説的な交渉もあった。さらに、日本で初めて週休2日制を宣言するなど、時代を先取りした制度を導入。代理店から「損が出ている！」と憤られることもあったが、嗚咽交じりの謝罪で参加者を涙させるなど、誠実な姿勢で信頼を築いた。
「経営の神様」の本質
真山氏は、幸之助は決して合理性に優れた経営者ではなかったと評する。しかし、危機の際に従業員を守り抜き、信頼を何より重んじた姿勢こそが、彼を「経営の神様」たらしめた。1973年、幸之助は電撃的な引退表明を行い、会長を辞任して相談役に退いたが、その決断もまた、後進に道を譲るためのものだった。
