建設業界では慢性的な人手不足が続いている。その背景には、日本型発注方式の限界があると指摘する声が上がっている。生産性を向上させても技能者が報われにくい構造が、業界の魅力を低下させているのだ。
労働生産性と技能者の評価
架空送電工事では、高所作業員がチームで働くことが多い。谷氏は、「CCUSの就労履歴データと工事出来高のデータがあれば、チームごとの労働生産性を客観的に評価することは可能だ」と提言する。これにより、スキルや能力に応じた賃金が支払われるようになれば、デジタル技術やAIなどを活用して労働生産性向上に取り組むインセンティブが働くようになる。
生産性向上と収益の関係
問題は、労働生産性の向上を建設事業者の収益アップにどうつなげるかである。生産性が向上した分、受注量の増加につながり、建設技能者は効率的に働いて高い賃金が得られる。そのためには、建設プロジェクト全体を管理するコンストラクション・マネジメント（CM：施工管理）が重要になる。
しかし、従来の工事発注は発注者側の都合で行われてきたため、年度末に工事が集中したり、閑散期には技能者を遊ばせたりするなど、生産効率の面で問題が生じやすかった。建設業の労働生産性を向上するには、発注者側も請負業者の施工能力の状況を見ながら、計画的に工事発注する必要が高まっている。
成功事例：JMの計画修繕モデル
セブン-イレブンの店舗を点検・修繕する企業として2000年に創業した小口修繕サービスのJM（大竹弘孝社長）は、発注者とともに建物を計画的に修繕するビジネスモデルを構築してきた。1990年代後半に新規事業の立ち上げに取り組んでいた大竹社長が相談した相手は、今年5月に亡くなったセブン＆アイ・ホールディングス元会長の鈴木敏文氏だった。
大竹社長が建物を計画的に点検・修繕するサービスのアイデアを説明すると、鈴木氏が「セブン-イレブンの店舗でやってみたらどうか」と逆提案。それから事業体制を整え、二人三脚で全国のセブン-イレブンの店舗に維持管理サービスを提供してきた。その後、日産自動車や外資系自動車のディーラー、マクドナルドやスターバックス、ユニクロなどの店舗、さらに地方自治体の公共施設でもJMのサービスを利用するようになった。
発注者と対等な立場でのプロジェクト管理
建設業の人手不足を解消するには、発注者と請負業者が対等な立場でプロジェクトを管理する調整役が必要だ。従来の日本型発注方式では、発注者が仕様を詳細に決め、請負業者はそれに従うだけという関係が多く、技能者の創意工夫や生産性向上の余地が限られていた。今後は、発注者も請負業者の施工能力を考慮した計画的な発注が求められる。
