2026年5月18日に逝去したセブン‐イレブンの創業者、鈴木敏文氏（享年92歳）。「コンビニの父」と呼ばれた同氏の経営哲学は、今もなおセブン‐イレブンの競争力を支えている。ジャーナリストの勝見明氏が、鈴木氏の名言や語録を基に「鈴木流経営学の真髄」を解説する。
競合を10万円以上上回る日販の秘密
2025年度のデータによると、セブン‐イレブンの1店舗あたりの平均日販は69.9万円。対してファミリーマートは58.5万円、ローソンは59.8万円と、同じコンビニチェーンでも10万円以上の差がついている。この差の根源は、鈴木氏が2016年に会長兼CEOを退任した後も継承される「鈴木流経営学」にある。勝見氏は「強さの秘密の第1は、店舗における『仮説・発注』にある」と指摘する。
海辺の店で売れるおにぎりの具は何か？
鈴木氏はよく「海辺のセブン‐イレブンではなぜ、梅おにぎりを発注するのか」という例を挙げた。明日来店する顧客のニーズを予測する「先行情報」として天気予報を活用。例えば「明日は週末で絶好の釣り日和」という予報があれば、昼頃には気温が上がると想定し、釣り客が早朝から昼食を求めて来店すると予測する。
ここで重要なのは、釣り客の心理を読むことだ。釣りながら食べやすいおにぎりの中でも、時間が経っても傷みにくい「梅おにぎり」が適していると仮説を立てる。この仮説に基づき、梅おにぎりを多めに発注し、陳列面を広く取り、手書きPOPや声かけでアピールする。販売結果をPOSシステムで検証し、仮説が正しければ「釣り客の心理を読めば満足してもらえる」と学習する。この「仮説・検証」のサイクルを学生アルバイトにも徹底させる。
単品管理の徹底が生む競争力
このように、単品ごとに仮説・検証を繰り返して発注精度を高め、販売機会ロスと廃棄ロスを最小化する手法を「単品管理」と呼ぶ。セブン‐イレブンの強みは、この単品管理を現場レベルで徹底することにある。鈴木氏は「みんなが反対することは、たいてい成功する」という信念を持ち、常識にとらわれない発想で数々の革新を生み出してきた。
真冬に冷やし中華が売れる理由
鈴木氏は、顧客の「ワガママで矛盾する」心理を理解することの重要性を説いた。例えば、真冬に冷やし中華を求める客がいるのは、暖房の効いた室内で冷たいものを食べたいというニーズがあるからだ。こうした一見矛盾する要望を捉え、品揃えに反映させることで、他社との差別化を図ってきた。
川モデルと井戸モデル：情報の本質を見抜く
鈴木氏は情報の流れを「川モデル」と「井戸モデル」で例えた。川モデルは上流から下流へと情報が流れる従来型、井戸モデルは現場から湧き出る情報を汲み上げる双方向型。セブン‐イレブンでは、本部からの指示だけでなく、店舗からの発注データや顧客の声を重視する井戸モデルを採用。これにより、現場の知恵を活かしたきめ細かな経営が可能となった。
セブン銀行を生んだブレークスルー思考
鈴木氏の代表的な革新の一つがセブン銀行だ。当初は「コンビニに銀行は不要」と反対されたが、顧客の「いつでもATMを使いたい」というニーズを捉え、実現にこぎつけた。勝見氏は「上品さと手軽さはトレードオフだが、鈴木氏はその両立を追求した」と評する。
競合相手はライバル社でない
鈴木氏は「競合相手はライバル社ではなく、顧客の変化するニーズだ」と語っていた。他社を意識するのではなく、常に顧客の立場で考えることが、セブン‐イレブンの成長を支えてきた。発売直後にリニューアルを求めた逸話にも、その姿勢が表れている。
ダイレクトコミュニケーションの重要性
鈴木氏は情報の本質を見抜くため、現場との直接対話を重視した。毎週、千人規模の会議を開き、加盟店オーナーや従業員と意見交換を行った。このダイレクトコミュニケーションが、トップダウンとボトムアップのバランスを生み、組織全体の一体感を高めた。
勝見明氏は「鈴木氏の経営哲学は、単なる手法ではなく、顧客への深い洞察と革新への挑戦心に根ざしている」と総括する。セブン‐イレブンの強さは、今後もこの哲学を継承することで維持されるだろう。
